特許庁

弊社ではIPLに類似した活動を２０００年ごろから行っていました。ただ当時は、研究の方向性を見極めるために競合の特許情報を分析する程度で、社内ではあまり重要視されませんでしたね。時代のせいというよりは、私自身の分析スキルが未熟であったために知財情報の戦略的活用の必要性を伝えられなかったことも理由の一つだと思います。一方で、自分が目指す方向自体には間違いがないと考えていたので、社外に出て10年以上スキルを磨いていました。

スキルに自信がついてきたのと同時期に、リーマン・ショックを乗り越えて企業が少しずつ元気になってきました。当時の弊社ＣＴＯが知財の見える化を志向していたということもあり、「特許情報を視覚化することで事業に貢献したい」とプレゼンをさせていただきました。その際に持って行ったのが、自社の特許情報を視覚化したパテントマップです。水色の点が旭化成の特許で、点の距離が特許の内容の近しさを表しています。この点が集まっている領域が旭化成が強化している領域、コア・テクノロジーを示しています。これを見たＣＴＯがすごく感心してくれたんですね。「面白い。当社のコア・テクノロジーのシナジーにより新たな事業が生まれてくることが見て取れる。ぜひ経営層に啓発して回ってほしい」と言われました。それが２０１６年のことです。

それから役員会議、事業本部会議、事業部会議という順に事例を持ってIPLの必要性を説いていき、２０１８年には専任の知財戦略組織ができました。なので弊社の場合はトップダウンでIPLの浸透が実現したんです。また、会社の中期計画に「IPL」という言葉が入ったことも大きな意味がありました。「事業判断等に知財を戦略的に活用して世界に新しい価値を提供していきます」ということを社長自らの言葉で語るのはとてもインパクトがありますよね。

もちろん会社によって風土が違うので一概にIPLの浸透にこの方法がいいとは言えませんが、経営のトップにIPLを理解させること、そしてそこを巻き込むための仕掛けが重要だと思います。